Es muy común que en una entrevista o incluso en una descripción de perfil se incluya de alguna forma la frase agregar valor. También es cada vez más frecuente escuchar a los líderes de equipo hablar de agregar valor a la empresa, y que incluso sea una de las métricas en las revisiones de performance. Los vendedores no se quedan atrás al hablar de agregar valor al cliente. Pero ¿de qué hablamos cuando decimos agregar valor?
Personalmente creo haber usado la frase agregar valor en todas las situaciones que mencioné; dije que tenía como objetivo agregar valor en muchas entrevistas, asistí a colegas a la hora de las revisiones para defender y demostrar de qué forma agregaron valor a la empresa o en sus proyectos, y también me encontré en reuniones comerciales buscando agregar valor al cliente.
Si bien creo siempre haber tenido una idea clara de a qué me refería, mis últimas experiencias me hicieron notar que mi concepto de agregar valor no siempre se alineó al de mi contraparte. Por eso me propongo en las siguientes líneas explorar el significado de agregar valor, ver que ideas son comunes y cuáles parecen corresponder, pero no son formas de agregar valor efectivamente a una organización.
Introducción
En la mayor parte de la bibliografía sobre metodologías de trabajo modernas (Agile, Scrum, etc.) abundan términos abstractos como deuda técnica, compromiso, etc. Para la mayoría de estos hay una definición generalmente conocida o aceptada. Para los conceptos propios de las metodologías hay una definición bien desarrollada y ejemplificada. Sin embargo, hay un término que la mayoría de las fuentes utiliza, pero prefiere no definir: valor o generar valor. Y aunque falte una definición que nos oriente como lectores, lo utilizan a menudo y hacen foco en que esta entrega de valor tiene que ser rápida y efectiva.
Es innegable que ofrecer y agregar valor a los clientes es, sin duda, uno de los principales determinantes del éxito. Las organizaciones capaces de cumplir constantemente este objetivo están mejor posicionadas para sobrevivir y prosperar. Por lo tanto, la búsqueda de talentos que sepan determinar las formas de agregar valor es una de las prioridades de los reclutadores. Pero esa búsqueda no termina ahí, las organizaciones tienen que permitir a sus colaboradores tomar riesgos y tener un amplio grado de libertad y respaldo en la toma de decisiones para el desarrollo de productos y servicios que agreguen valor al cliente.
También debemos tener en cuenta que entregar valor se relaciona mucho con innovar, y con esto podemos afirmar aún más la necesidad de permitir riesgos. La innovación no se refiere simplemente a mejorar un servicio o producto existente, la innovación crea un nuevo valor significativo que no existía antes (1).
Cómo determinar que agrega valor y qué no
“Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, habrían dicho caballos más rápidos”
– Henry Ford
La célebre y más citada frase de Henry Ford sobre caballos más rápidos, que tal vez nunca haya sido realmente pronunciada por él (2), expresa algo muy concreto acerca de la innovación y el valor. Henry Ford no hizo encuestas entre los potenciales consumidores para idear su producto. Tampoco inventó la línea de montaje, la idea de partes intercambiables o el automóvil. Ford tomó conceptos ya existentes y los adaptó de forma que pudiera comercializar un producto económico para el mercado de masas. Una innovación no necesariamente se centra en un problema sin resolver del cliente. En el caso de Ford, los potenciales clientes ya tenían una forma de desplazarse. Pero la innovación, y el valor agregado de la compañía, se materializaron en un vehículo alcanzable para la clase obrera.
Lee Iacocca, ex presidente de Ford, afirma que vender un producto consiste en comprender y resolver los problemas de los clientes. Si no se comprende bien al cliente, no se podrá vender ningún producto u ofrecer algún servicio. Estaremos perdiendo el tiempo y la credibilidad, dos elementos difíciles de recuperar.
Como ya dijimos, la innovación está muy vinculada a agregar valor y las innovaciones generalmente no vienen de resolver quejas o preguntar a los clientes. Muchas veces la innovación tampoco viene de crear un nuevo producto, otro ejemplo es el caso del iPod de Apple que entró al mercado de reproductores portátiles casi 10 años después y cambió la forma de escuchar música (3), sino de buscar soluciones alternativas y creativas que nadie había planteado. La innovación, y consecuentemente la capacidad de agregar valor, viene de imaginar y entregar soluciones que deleiten al cliente de maneras que no creía dentro de las posibilidades. Apple no solo lanzó al mercado el iPod, ni creó un producto económico como el de Ford, junto a iTunes creó una nueva experiencia a la hora de escuchar música para los usuarios.
En un contexto mas actual Aarón Bjork, Group Program Manager de Visual Studio Online en Microsoft, afirma que los equipos no pueden seguir ciegamente lo que dicen los clientes. Lo explica en lo que llama “el principio de la galletita” (4): Si hay un plato de galletitas y le preguntas a las personas si quieren una, van a decir que sí. Nadie rechaza una galletita. Hay muchas cosas buenas que podemos hacer para nuestros clientes. Necesitamos escuchar, pero no seguir ciegamente. Como consultores, vendedores o cualquiera que sea nuestro rol tenemos que escuchar lo que los clientes dicen que quieren, pero nuestro trabajo es construir lo que necesitan. Y algo que nuestra organización pueda vender, o que genere un beneficio para la sociedad en caso de organizaciones sin fines de lucro. De lo contrario, nos quedaremos sin trabajo.
¿Cómo podemos agrega valor al cliente? Resumiendo, generar valor e innovar no siempre están vinculados con crear productos nuevos. Pero si están relacionados con solucionar problemas del cliente. Incluso puede relacionarse con proponer soluciones disruptivas que no se habían tenido en cuenta hasta el momento.
Recursos y riesgos
El tipo de organización donde trabajemos también puede, de cierta forma, condicionar la capacidad de entregar valor. Las grandes organizaciones tienen más recursos (no solo económicos sino también talentos) y más alcance en el mercado que las empresas pequeñas. Pero no es extraño que veamos surgir nuevas empresas que dominan una industria, como en el caso de Spotify. Hay muchos motivos para que esto pase y se relacionan principalmente con el riesgo, o mejor dicho en la manera que se asumen los riesgos (5): Ausencia de mentalidad orientada a la satisfacción cliente, falta o descoordinación de recursos por competencias de proyectos internos o simplemente ortodoxias organizacionales que se aferran al pasado pueden incluso eliminar la capacidad de innovar y agregar valor.
Igualmente, si sabemos aprovechar las ventajas y minimizar los puntos negativos el tipo de organización donde trabajamos no define ni limita nuestra capacidad de generar valor. Desde una empresa chica o startup prácticamente no hay o son muy pocas las barreras para asumir riesgos. El desafío en este caso puede ser trabajar con un presupuesto acotado, pocos colaboradores o alcance en el mercado. Sobran ejemplos de empresas que supieron resolver estos problemas y generar un gran impacto positivo en sus clientes.
Trabajando desde una empresa grande generalmente cambia el foco. Lo que vamos a buscar principalmente es romper o saltar las barreras burocráticas. En la actualidad muchas multinacionales ya cambiaron su forma de hacer negocios (o están en proceso de hacerlo) y facilitan a sus colaboradores la toma de riesgo en pos de innovar y generar valor a sus clientes. Una vez sorteada esta barrera tendremos a disposición todos los recursos necesarios para la búsqueda de cómo generar valor.
El cliente
Ahora bien, suponiendo que nuestro equipo tenga esa idea innovadora para generar valor y nuestra organización esté dispuesta a tomar los riesgos necesarios, ¿la organización del cliente también está dispuesta? Debemos tener en cuenta que las mismas limitaciones y barreras que se aplican a nuestra organización, también se aplican a nuestros clientes. Por eso también es importante determinar la permeabilidad del cliente ante las nuevas propuestas. O contar con el apoyo necesario para lograr quebrar esa resistencia.
Muchos ejemplos de empresas poco permeables a la innovación se encuentran en el sector bancario. En este sector la burocracia es el estándar para la organización y gestión, ralentizando la evolución de los servicios ofrecidos. Esto dio lugar a que nuevos jugadores en el mercado, principalmente startups fintech, captaron gran parte del público que con sus productos novedosos y de más fácil acceso. Ante la imposibilidad de competir en innovación, algunos grupos decidieron crear empresas secundarias para desprenderse de la burocracia de la empresa núcleo. Un ejemplo de esto es Naranja X, del Grupo Galicia: si bien el grueso de sus ganancias viene de Banco Galicia (crecimiento del 99% interanual), su subsidiaria fintech Naranja X tuvo un incremento del 243% (6). Tanto Naranja como Naranja X vienen incorporando tecnología y sumando usuarios de manera acelerada, sobre todo en el contexto de la pandemia que modificó los hábitos de los consumidores, que se volcaron masivamente a las opciones de compras y pagos por medios digitales. La banca tradicional no pudo ajustarse a esta nueva demanda con su estructura tradicional, pero nuevas empresas (algunas nacidas de bancos tradicionales) ocuparon ese lugar.
Por lo tanto, nuestra propuesta para generar valor no solo debe ser innovadora y solucionar un problema, también tiene que poder lidiar con las limitaciones propias de nuestra organización y las del cliente.
El punto justo
Hace un tiempo, un cliente del sector de energías renovables me encargó una tarea de automatización sencilla. No había nada fuera de lo normal en el pedido, hasta el último párrafo: querían “algo simple y no para la NASA”. Este comentario a modo de broma hizo resaltar algo muy importante: los clientes valoran mucho más una solución práctica, sencilla, fácil de implementar y entregada a tiempo. Debemos tener en cuenta que, si una solución se entrega a tiempo y cumple su función no van a faltar oportunidades para mejorarla. Por otro lado, por más agregados que tenga la solución, de poco vale si es difícil de usar o llega después de la fecha límite. En este último caso se produce todo lo contrario a la entrega de valor que estamos buscando.
Conclusión
Generar valor e innovar no siempre están vinculados con crear productos nuevos, como vimos en el caso del iPod. Si podemos afirmar que generar valor está relacionados con solucionar problemas del cliente. Debemos imaginar y entregar soluciones que deleiten al cliente de maneras que no creía dentro de las posibilidades. Estas soluciones pueden ir desde crear una nueva experiencia, como el caso de Spotify, o incluso una nueva subsidiaria para dejar atrás la burocracia, como el caso de Naranja X.
Agregar valor no solo significa cumplir nuestra palabra hacia el cliente y asegurarse de que esté satisfecho. Podemos decir que agregamos valor al cliente cuando, al evaluar la solución a su problema, este percibe que tuvo un mejor resultado del que esperaba.
Dicho de otra forma, agregar valor no es solo hacer que nuestros clientes estén contentos con su decisión de hacer negocios con nosotros. Nuestro cliente siente que agregamos valor cuando ve que nuestro trabajo genera muchos más beneficios a su compañía comparado con los gastos para obtener ese resultado. Desde la perspectiva del cliente, evaluar el valor es una tarea bastante sencilla. Lo que gana debe exceder los costos involucrados en términos monetarios y el esfuerzo requerido para obtener nuestro producto o servicios.
(1) Innovation Is The Only True Way To Create Value
(2) Henry Ford, Innovation, and That “Faster Horse” Quote
(3) The Apple iPod Success Story — Business Strategy Lessons
(4) Microsoft’s 16 Keys To Being Agile At Scale
(5) Innovation Isn’t Just About New Products
(6) Grupo Galicia duplicó ganancias, con fuerte impulso en área fintech